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(图片来源:壹图网)麦科/文 在现代企业管理实践中,高潜质人才是决

简介: (图片来源:壹图网)麦科/文 在现代企业管理实践中,高潜质人才是决定企业未来长期发展的重要战略性基石,如何有效的甄别和选拔这样的人才,对其进行系统性的赋能和培养,同时确保其不流失,从而推动企业在转型时代的发展,不仅是每

(图片来源:壹图网)麦科/文 在现代企业管理实践中,高潜质人才是决定企业未来长期发展的重要战略性基石,如何有效的甄别和选拔这样的人才,对其进行系统性的赋能和培养,同时确保其不流失,从而推动企业在转型时代的发展,不仅是每个企业的人力资源管理者,更是企业中高层管理者需要去持续学习和不断探索与实践的。

每个企业都拥有高绩效人才,通俗而言,就是那些业绩突出的员工,诸如金牌销售、技术大拿、运营能手等等,但这样的员工就一定是高潜质人才吗?

在这里首先和大家分析一个很重要的概念,即高绩效人才和高潜质人才是等同的吗?

是不一定,据美国著名管理学者麦克里兰教授研究,在企业中仅有七分之一的高绩效人才算得上高潜质人才。

因此,并非所有高绩效员工都是企业的高潜质人才,那我们又该如何去甄别这七分之一的高潜质人才呢?

甄别之道(1)业绩要好首先,高潜质人才必须来自高绩效人才,这是很重要的前提,一个平时工作绩效差强人意的员工,就不用空谈未来潜质的问题了。

其次,高潜质人才不仅要有高绩效,而且要有持续的高绩效表现,至少过去3-4年在企业绩效考核的表现要优良及以上。

第三,如果此考察对象又是一个团队的领导者,管理着一个团队,由于公司的发展必然是依靠团队的努力和团队整体的业绩,所以只有当这位领导者所带领的团队的绩效也非常出色,此人才会被认为是企业的高潜质人才。

如果领导者只是自己一个人业绩突出,而其所带团队的其他人业绩平平,我们并不会认为其是高潜质人才。

(2)三观要正除了业绩突出,高潜质人才还应该具备的重要条件是:认同、拥护和践行所在企业的核心价值观。

而价值观又是领导力的基石,只有认同和高度匹配企业的价值观,高潜质人才及其团队与企业才能发挥出倍增和叠加效应。

价值观正确还体现在一个人在企业中为人处世的全面上,即“上得厅堂,下得厨房”,高潜质人才不能只是在某一方面有突出表现,必须得面面俱到,既有高大上的战略思维,又有“撸起袖子加油干”的实操能力,这样才能长期帮助公司应对来自各方面的挑战。

(3)格局要大一个只能看到自己眼前方寸之地的员工注定不是我们要寻找的高潜质人才,高潜质人才必须具备全局观,学会系统性深度思考。

一个格局大的高潜质人才,能够透过现象看本质,具有独特的洞察力,能进行深度的系统性思考。

同时,在当今多变、复杂、混沌和不确定的“乌卡”商业环境中,真正的高潜质人才能够通过提出高质量而一针见血的战略性问题,然后引领团队全面讨论解决方案并且推行系统整合策略,迎难而上、砥砺前行,以达到胜利的彼岸。

举个例子,我们怎么看一个销售人员是否具备高潜质,是否能成为今后销售经理甚至销售总监的后备梯队或是继任者,很重要的一个观察评估是看其在面临潜在关键客户时,他是否能全面深入思考的剖析各方面业务成功要素,包括客户方每个出现的人幕后真正扮演的角色,谁是负责联系的,谁是负责评估的,谁是最后做决策的,谁是对决策者有重大影响力的,同时去思考和竞争对手的对比,赢得这样一个客户,自己公司的竞争优势劣势何在,而竞争对手又如何,我们如何通过价值链营销模式和差异化竞争策略来深度影响客户做决策,还有如何深度挖掘出客户潜在需求并形成企业新的业务机会甚至订单等等,这些都将是我们具体观察评估一个高潜质销售人员是否具备的潜在素质。

曾子云,“吾日三省吾身”,高潜质人才还需具备极强的自我反思和复盘的能力,经常问自己诸如“如果这个项目再做一次,我哪些地方能做的更好,或者做的不一样的地方,以及怎样去做”等自我反思和自我提高的问题。

高潜质人才必须训练自己向公司最高层进行年度工作报告时,能用10分钟时间并且不超过3页PPT的方式和最精炼最高效的语言表达好核心关键的内容,并博得公司最高层的认可。

高潜质人才绝不可能是古板、过于保守和固步自封的人,而应该是开放、包容和拥有空杯心态的人。

高潜质人才能够包容文化的多样性,追求和而不同,愿意广交来自五湖四海不同文化背景的人员,而空杯心态能够帮助其每隔一段时间彻底放空自己,抛弃自己过去所谓成功的经验,能够多出时空去容纳学习其他新知识、新理念的空间,避免思维僵化,敏捷地适应外界的各种变化。

战略性赋能与培养在企业管理实践中,当我们发掘和甄别出战略性高潜质人才之后,作为企业的人力资源管理者和领导层就需要系统深入思考如何对这些对于企业未来发展能起到举足轻重作用的高潜质人才进行一系列有效的赋能与培养,这就需要我们能建立起一个相应的企业战略性人才培育和发展的平台与系统。

赋能与培养高潜质人才首先必须依靠一个“持续”学习平台的有效支撑,这不仅需要打造一个全面系统的企业学习和培训,而且还在于建立一个企业内部跨部门的分享与交流的长效机制。

单个的高潜质人才对公司的发展影响不足够,而如果一群高潜质人才和企业管理层能够共有一个分享交流和学习的平台,通过构建学习型组织与氛围,互相学习,取长补短,有助于高潜质人才梯队的长期持续发展和进步。

同时对于加强企业内部人才间的互通互联,增强高潜质人才与企业领导层的沟通渠道,能够让高潜质人才的想法及时汇报给企业高层,也能让战略性人才感受和学习领导层的战略眼光和思想。

因此企业需要构建一个有着系统化的导师传帮带匹配和指导机制,根据战略性人才的个人情况去匹配相应的导师,并且在如何辅导高潜质人才方面制定规范的指导手册,从而更加高效的培养出企业关键的新鲜血液。

在这个问题上,人力资源管理者不仅要帮助企业筛选甄别出高潜质人才,更为重要的是要帮助企业培育和发展高潜质人才。

因此,企业人力资源管理者既是高潜质人才的伯乐,又必须成为他们职业发展的良师益友,以人才专家的形式去辅导培养他们,即以人力资源管理者独特的视角来辅导人才在其专业知识以外所需要具备的管理能力和格局视角等等。

如何给高潜质人才有效赋能,挑战性任务的指派无疑是一个很好的途径。

通过这些挑战性任务的锻炼,能够充分挖掘高潜质人才的无限潜力,助力其快速成长,实现蜕变,同时在这一过程中,和其他部门的积极有效沟通能够有效培养高潜质人才的横向领导力。

横向领导力是笔者提出的一个领导力学科中的新理念,与传统纵向领导力相比,横向领导力更注重影响力、感召力和个人魅力。

比如说现在很多互联网公司有快速迭代项目,为了高效执行并完成项目,企业往往需要快速组建一个项目团队,项目团队的成员则来自于各个部门的精英,而作为这个项目的牵头人,就需要更多的横向领导力,而非传统的纵向领导力来管理推行项目有序前行和良好执行,因为项目组的这些人员都是临时抽调的,他们本身在自己部门内都有自己的领导,在这种情况下,如何通过发挥横向领导力引领项目组成员把项目一块做好做优,这就需要一个强大的横向领导能力。

笔者认为,人才培养不一定每次都是直线式烟囱形的晋升,有时候“之字形”的横向跨领域成长同样重要,比如在企业管理实践中,有时会把一个具有敏锐商业思维的技术研发高潜质人才,在做了许久技术研发工作后调任销售岗位,让他到真正的一线去感受市场和销售的商业环境和竞争态势,并且充分理解和学习客户之需求和痛点,然后再轮岗到售后服务部门工作若干年,最后培养其在合适的时候进入公司管理层。

通过这种培育方式,高潜质人才虽然没有每次都得到职位上的级别晋升,但在这个过程中,其除了积淀自身业务、技术的优势以外,还能对其他部门有深入的了解和认识,并能做到换位思考,而这一点又是作为一位公司管理层人员所需要具备的重要素质之一。

此外,我们也要经常将高潜质人才尽可能地多放到一线去摔打,通过艰巨任务的磨练来帮助其快速积累个人关键经验,从而转化为公司的长期管理层战略储备。

最后提一种很重要的人才培养方法,即高潜质人才与高层之间的互动交流。

企业要多创造机会让高潜质人才经常出现在高层的视野里,向高层靠拢靠近,多互动多交流。

赋能和培养高潜质人才是为了企业未来更好的发展,那么高潜质人才和高层的有效互动能够检验这个培养下的高潜质人才是否符合公司的未来成长的要求,同时能够让公司高层认识和留心这些脱颖而出的高潜质人才,并且能够在以后公司需要的时候委以重任以进一步加快其成长。

综上所述,笔者总结了甄别和选拔企业高潜质人才的四个视角和观点以及在企业中如何构建一个系统而有效的平台和机制来培养和发展这些高潜质人才,这都是现代企业人才管理的重中之重。


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